ELENA MURELLI
Elena Murelli.
Partner e Head of Leadership Coaching Development di Quaeryon, executive coach per CEO e management team. Lavora sull’antifragilità delle organizzazioni, convinta che nessuno dovrebbe lavorare come un “portatore di pietre”, ma ognuno dovrebbe contribuire a costruire una cattedrale.
Intervista a Elena Murelli – Ho incontrato Elena Murelli, partner e Head of Leadership Coaching Development di Quaeryon, per esplorare una proposta che suona quasi provocatoria nel panorama attuale: rallentare per stare davvero al passo con il cambiamento. In un ecosistema ossessionato dalla velocità esecutiva, Elena lavora ogni giorno con CEO e management team per trasformare la paura di fronte al nuovo in leva strategica. Il suo concetto chiave è l’antifragilità: non resistere al cambiamento, non solo assorbirlo, ma uscirne più forti. E la sua diagnosi sul rapporto tra leadership e intelligenza artificiale è tra le più lucide che abbia ascoltato.
Catherine Marshall: Sono Catherine Marshall, giornalista specializzata nell’intersezione tra business e società. Oggi vorrei esplorare insieme a te come l’integrazione ibrida tra persone e tecnologie stia ridefinendo il lavoro, la leadership e la cultura organizzativa. Per iniziare, ti chiederei: nella tua esperienza, quali sono le trasformazioni più profonde che hai osservato nei modelli di leadership quando le tecnologie digitali e l’intelligenza artificiale entrano a far parte dei processi decisionali?
Elena Murelli: Credo che ancora siamo agli albori, non siamo di fronte alla possibilità di vedere l’impatto, ma di assistere al processo trasformativo. Siamo, credo, davanti a due grandi approcci: quello della curiosità e dell’apertura, come spesso avviene di fronte ai cambiamenti, e quello del timore, della chiusura e della diffidenza.
Catherine Marshall: È un punto di vista interessante: la fase che descrivi sembra più una soglia che un traguardo. Mi incuriosisce capire meglio: tra curiosità e diffidenza, quali fattori secondo te giocano un ruolo decisivo nel determinare se una leadership propenderà per l’apertura o per la chiusura rispetto all’adozione tecnologica? Hai notato particolari elementi culturali, generazionali o di contesto aziendale che influenzano questa scelta?
Elena Murelli: Sì, sono d’accordo che possiamo definire il momento storico un momento di soglia. Quindi stiamo osservando e sicuramente ci saranno rapide trasformazioni nei prossimi mesi, e non certo anni. La differenza sta, secondo me, nel mindset. Riprendendo la letteratura di Carol Dweck, è un tema di “growth mindset” o “fixed mindset”. Ci sono persone che hanno la necessità di ancorarsi a delle sicurezze prima di approcciarsi a qualcosa di nuovo per sentirsi confortevoli nel muoversi. Ci sono invece mindset curiosi dove anche la caduta, il rischio, l’errore, lo sbaglio fanno parte di una sperimentazione che vivono come crescita personale.
Questi due aspetti — e questo è un altro esempio di un’attività che si può utilizzare per creare una nuova formazione mentale — non hanno tanto, credo, a che fare né con un’età né con un particolare contesto culturale: è proprio una questione di modello attraverso il quale si è cresciuti. Mi intriga di più andare proprio all’origine, all’infanzia: come la persona nel suo sviluppo si è posta di fronte al nuovo, come è stata accompagnata dai genitori, dalla scuola, dalla società all’interno della quale è cresciuta a vivere il nuovo come opportunità o come elemento in cui c’era di mezzo sempre il rischio di perdere la faccia, la performance. Quindi questo, credo, faccia la differenza tra i due modelli.
Catherine Marshall: È molto stimolante questa distinzione: suggerisci che la propensione all’apertura o alla chiusura di fronte alle innovazioni tecnologiche sia radicata in una visione del mondo che si forma sin dall’infanzia, più che in fattori esterni come età o cultura organizzativa. Proviamo a portare questa riflessione sul piano pratico: quando lavori con leader che mostrano una mentalità più “fissa” e quindi diffidente verso il nuovo, quali strategie o interventi trovi più efficaci per favorire quel passaggio verso una maggiore apertura? Puoi condividere magari un esempio concreto di trasformazione che hai accompagnato in questo senso?
Elena Murelli: Sì, quando incontro persone che hanno quello che possiamo chiamare un “fixed mindset”, il primo punto che di solito accompagna il nostro lavoro insieme è proprio quello del provare a osservare questa paura — quindi non criticarla, non giudicarla, ma sviscerarla, riconoscerla, acquisirne consapevolezza. Nella prima parte della riflessione incontro persone che stanno in posizione difensiva, che mi portano molto spesso temi di giustificazione, paure reali per loro. Quindi le guardiamo e proviamo insieme a immaginare di trasformarle, di rinominare le cose. Spesso dare un nome diverso a quello che si prova, che si sente, che si vede, attiva un’emozione differente e anche da lì il coraggio di azioni differenti. Quindi il percorso è un po’ questo: osservarle, familiarizzarsi, guardarle però con un pochino di distacco, provare a dare nomi differenti e a rientrare in quella situazione con un altro tipo di emozione, per vedere la connessione con il comportamento nuovo.
Catherine Marshall: Mi colpisce molto il valore che attribuisci alla consapevolezza emotiva come leva di cambiamento: sembra che il lavoro non sia tanto forzare un’accettazione della tecnologia, quanto creare uno spazio sicuro dove le resistenze possano essere esplorate senza giudizio. Da ciò che racconti, emerge un approccio quasi di “coaching emotivo” prima ancora che tecnico o formativo. Vorrei approfondire questo punto: nel momento in cui una persona riesce a rinominare le proprie paure e sperimentare nuove emozioni, hai notato che questa trasformazione ha anche un impatto sul modo in cui il team o l’organizzazione risponde all’innovazione? In altre parole, quanto è contagioso secondo te questo passaggio individuale sulla cultura collettiva?
Elena Murelli: Sì, assolutamente, per me il tema emotivo è fondamentale quando ci troviamo di fronte al nuovo. La resistenza al nuovo è un tema di paura, quindi è un tema di emozione. Quella paura è un’informazione come tutte le emozioni, però è una di quelle emozioni che tende a farmi andare via da — quindi ad allontanarmi — quelle che in gergo noi tendiamo a classificare come emozioni negative. In realtà il mio istinto, la mia competenza anche, mi porta a invece ragionare con le persone su guardare dentro quella paura, prenderne le informazioni e trasformarle.
Le paure e le emozioni difensive o limitative di un leader hanno una ricaduta diretta sul team: il team viene abilitato o non abilitato esso stesso a sperimentare. Oggi molte volte mi trovo di fronte a leader che dicono: “Qui l’intelligenza artificiale non deve entrare.” Ecco, questo diktat — che in realtà è qualcosa che è connesso a cosa pensa e cosa sente quel leader — ha una ricaduta straordinaria sul team: un team che non sperimenta, che non si incuriosisce, o che lo deve fare in maniera clandestina, creando comunque tutt’un altro set di emozioni che non sono né di tipo costruttivo né di tipo arricchente.
Quindi c’è un elemento importantissimo nello sviluppo dell’intelligenza emotiva del leader e del team nell’affrontare, nel nominalizzare le emozioni che si sentono di fronte al nuovo e nel provare a risocializzare con esse in modo differente. Perché quando il leader scopre, apre e si trasforma ed entra nel nuovo, ha sempre la carica emotiva e ispirativa di portarsi dietro il suo team.
Catherine Marshall: Hai delineato un quadro molto vivido: la paura, se non riconosciuta e trasformata, diventa una barriera non solo individuale ma anche collettiva. È interessante la dinamica che descrivi, in cui il leader, spesso senza rendersene conto, trasmette i propri limiti emotivi al gruppo, generando una cultura dell’evitamento o addirittura della clandestinità nell’esplorazione dell’innovazione. Vorrei chiederti: quali segnali osservi per capire che un team sta vivendo questa tensione nascosta tra ciò che è permesso e ciò che viene effettivamente sperimentato con le nuove tecnologie? E secondo te, quale potrebbe essere un primo passo concreto per favorire un clima di sperimentazione più sano e dichiarato?
Elena Murelli: Sì, il leader ha proprio un tema di rendersi conto del contagio emotivo che produce, come passaggio importantissimo della sua consapevolezza di leadership. Detto questo, i segnali che io trovo sono molto spesso delle affermazioni di divieto — il “divieto di” — e quindi quando incominciamo a parlare di nuove tecnologie e divieto a utilizzarle, è evidente che generiamo un posto dove può generarsi o l’evitamento, e quindi le persone abbandonano anche la loro personale curiosità — come se un pezzo della loro creatività venisse atrofizzato, non c’è lo stimolo perché c’è il divieto, e le persone più rigorose abbandonano atrofizzando il muscolo — oppure c’è il curioso che però deve incominciare ad andare nella sua area di clandestinità. La clandestinità non è mai un segnale estremamente ricco e positivo: è anche un segnale di allontanamento rispetto ai valori del team e all’appartenenza.
L’altro segnale che noto è il ridicolizzare o l’enfatizzare la paura, far vedere i mostri giganti che in qualche modo ci stanno minacciando, generando proprio un effetto terrore diffuso.
Cosa suggerisco? Suggerisco di creare dei posti che magari non abbiano direttamente a che fare con il business, ma che siano solo degli spazi di riflessione in cui rispetto a queste nuove tecnologie le persone, il leader stesso, possano parlare, confrontarsi, conoscere, vedere esperienze, non con la volontà diretta di importarle dentro il proprio contesto professionale, ma semplicemente di avere come una sorta di spazio visita — come se fosse “andiamo a vedere” qualcosa fuori da noi per poi socializzare, vedere e sentire delle nuove ispirazioni e a quel punto sentirsi più rassicurati per portarle all’interno.
Catherine Marshall: Mi sembra molto illuminante l’idea di spazi “protetti” in cui esplorare la tecnologia senza la pressione del risultato o il timore di giudizio: una sorta di palestra della curiosità dove il rischio è solo quello di imparare qualcosa di nuovo. Questo approccio anticipa la possibilità di un’adozione più consapevole e meno difensiva. Vorrei chiederti: hai qualche esempio concreto di iniziativa di questo tipo che ha funzionato, magari anche in forme informali, e che ha effettivamente portato a un cambio di atteggiamento o ad aperture inaspettate nel gruppo dirigente? Come hai visto evolversi la relazione fra sperimentazione, fiducia e performance nei team che hanno attraversato questo percorso?
Elena Murelli: Sì, relativamente proprio al tema nuove tecnologie, quello che io oggi sto sempre più spingendo all’interno dei miei progetti e delle relazioni con i miei clienti è proprio di creare questi spazi. E sto iniziando a vedere dei primi, interessantissimi effetti: per esempio, cominciamo a dire “perché non ci incontriamo e parliamo di questa cosa magari con un gruppo piccolo”, e poi vediamo che si legano e si attivano altri che dicono “ma vorrei partecipare anch’io”. Questo è un segnale molto bello: come se ci fosse una bella stanza in cui stanno succedendo delle cose, la gente arriva, apre la porta e dice “ma posso stare anch’io a questa cosa?”. Quindi ne vedo immediatamente l’effetto: rilassamento rispetto alla paura, apertura, curiosità e quindi tutto quello che poi ne può derivare successivamente.
Mi viene da pensare di fare un parallelismo con qualcosa di molto antico che è l’esperienza che molte aziende hanno fatto attraverso dei percorsi di team building. Quello di voler uscire dal proprio contesto operativo del day by day, andare in una situazione altra, sperimentare. Una volta il concetto di gioco era una specie di bestemmia da portare all’interno dell’azienda, come se fosse qualcosa di squalificante. Oggi sappiamo che invece quel giocare traduce e permette, abilita la riflessione, lo scambio, il feedback in maniera completamente diversa rispetto al proprio contesto, con un link molto preciso e forte sulla performance. Ecco, “via da e tornare indietro”. Con le nuove tecnologie: usciamo, conosciamole, familiarizziamoci, giochiamo. Questo tema proprio anche di ritorno alla dimensione gioco come qualcosa in cui possiamo sperimentare di essere qualcosa ma anche di sbagliare senza che ci succeda niente.
Catherine Marshall: È affascinante questo parallelo tra la diffidenza iniziale verso il gioco e quella che oggi molti provano di fronte alle tecnologie emergenti. In entrambi i casi, sembra che la chiave sia togliere il carico di performance e creare spazi per esercitare una curiosità “senza conseguenze”, che poi si riflette in atteggiamenti più aperti e collaborativi anche sul lavoro. Riflettendo su questo, secondo te quali sono le competenze che oggi dovrebbero essere maggiormente coltivate nei leader per guidare una trasformazione digitale davvero inclusiva e sostenibile? Quali capacità emotive, relazionali o cognitive ritieni imprescindibili per affrontare questa nuova complessità?
Elena Murelli: Bella domanda. Io credo che il tema della performance abbia assunto una dimensione per alcuni aspetti un po’ pericolosa — pur riconoscendo ovviamente il valore e l’importanza di parlare di performance, sento anche tutta la paura e l’ansia che questo tende a generare. Quindi quello che mi viene in mente come competenza da allenare è un po’ una riscoperta invece del valore del dialogo, del valore del confronto, del valore del trovare modi e spazi per includere le diversità e le differenze di pensiero, di emozione, di sentimento, le polarità — e incominciare a stare in pensieri che possono essere anche molto diversi, ma con la volontà di trovarne l’elemento reciprocamente arricchente piuttosto che divisivo.
Siamo in un momento sociale ed economico e politico e valoriale tra i più bassi che io abbia mai avuto modo di vedere, dove l’ancorarsi sul “mio pensiero”, “la mia sicurezza”, “la mia performance”, “la mia faccia” diventa tutto un elemento quasi legato alla sopravvivenza, e questo è altamente ansiogeno e terrorizzante. Per cui la competenza per me da allenare è la curiosità dell’altro, del diverso, l’apertura, il dialogo, la possibilità di collegare al lavoro anche spazi a tempo sospeso, dove noi entriamo e non c’è l’urgenza né di mostrare qualcosa né di portare a casa qualcosa. Sto facendo una personale campagna contro il concetto del “quick win” e invece del dire “sai che cosa faccio? Sto delle ore a parlare con te e grazie a te scopro qualcosa che non stavo vedendo.”
Catherine Marshall: Trovo molto potente la tua riflessione sul valore del dialogo e sull’urgenza di riscoprire la curiosità verso l’altro come competenza chiave per la leadership di oggi. In effetti, in un contesto dominato dall’ansia della performance e dalla pressione del risultato immediato, la capacità di creare spazi di confronto autentico rischia di diventare una rarità, proprio quando invece sarebbe più necessaria. Vorrei chiederti: come possono le organizzazioni concretamente incentivare questa cultura del dialogo e della curiosità, anche quando le metriche di business e la velocità sembrano spingere nella direzione opposta? Hai visto strumenti, pratiche o policy che facilitano davvero questi momenti di “tempo sospeso” di cui parli?
Elena Murelli: Allora credo che la sfida mi piacerebbe lanciarla ovviamente all’imprenditore, al CEO e ai dipartimenti HR, che dovrebbero sentirsi una missione importante su questi temi e prima di tutto convenire che c’è necessità di questo, prima poi di creare dei processi o delle pratiche che si possono realizzare. Credo che possano fiorire laddove c’è la convinzione dell’opportunità di farlo; altrimenti è semplicemente una pratica estetica che non produce niente. Quindi HR credo che abbia il compito di sensibilizzare, laddove è possibile, il management e il top management.
Credo che forse i primi a entrare nella sperimentazione di questo tipo di dialogo nuovo debbano proprio essere i C-level di tutte le organizzazioni. Perché quello che io osservo — e che molto spesso mi viene in mente anche quando parlo del fatto che c’è un problema con la comunicazione interna — è il fatto che a livello C-level c’è un riconoscimento dell’importanza, cioè un dirlo, e una difficoltà grandissima nel praticarlo e nel delegare questo tipo di cambiamento agli altri, come se loro fossero già abilitati a farlo, mentre poi diventano gli inibitori principali. Quindi credo che sarebbe davvero interessante che HR incominci proprio a sentire nel suo perimetro di responsabilità quello di diventare un vero change agent in questa direzione.
Catherine Marshall: È molto interessante il ruolo che attribuisci all’HR come promotore di questa trasformazione profonda, quasi come custode della missione culturale più che semplice erogatore di procedure. Sottolinei anche una responsabilità cruciale dei C-level: non solo dichiarare l’importanza del dialogo, ma essere i primi a sperimentarlo in modo autentico e visibile, evitando che la cultura rimanga un esercizio di facciata. Vorrei esplorare un aspetto legato a questo: secondo te, quali sono le principali resistenze che i leader di vertice incontrano nel mettersi in gioco su questi piani relazionali e di vulnerabilità? E quali leve o incentivi hai visto funzionare per superare queste barriere, specialmente quando la pressione del ruolo sembra richiedere sempre sicurezza e infallibilità?
Elena Murelli: Sì, esatto. Il tema dell’essere infallibile e del non poter perdere la faccia, di essere costantemente in una performance ottimale, man mano che saliamo nella piramide aziendale diventa sempre più evidente e più forte. Mi rendo conto che anche per questo tipo di ruoli l’esposizione è davvero alta e la partita che si giocano è molto delicata e importante.
Cosa fa la differenza? Fa la differenza molto spesso la tipologia di persona: mi è capitato molte volte, fortunatamente, di incontrare dei CEO e degli imprenditori che hanno proprio a livello personale questo tipo di sensibilità e che quindi ovviamente ne creano la possibilità, la cultura, lo spazio per poi diffondere, contagiare, influenzare tutto il resto dell’organizzazione. C’è dentro un elemento che può diventare un’altra parola chiave, che è quella del coraggio: il coraggio di provare a fare diverso e scoprire che si potrebbe non cadere. La paura di cadere spesso ci porta a rinforzare sempre di più il nostro comportamento in comfort zone, quindi a chiudere la nostra apertura al nuovo, perché il nuovo ci rende più vulnerabili e più fragili.
Quindi abbiamo proprio un tema di accompagnare le persone di maggiore responsabilità ad avere il coraggio di entrare in contatto con la propria vulnerabilità e scoprire che in realtà il dimostrarsi vulnerabili tende a produrre maggiore riconoscibilità, successo, influenza, ispirazione, rispetto al vestire la tuta di Superman. Ci vuole quel coraggio di provare a togliersi la tuta e scoprire quali potentissimi effetti invece può generare il presentarsi esattamente come si è.
Catherine Marshall: Trovo molto significativo questo richiamo al coraggio come leva trasformativa, specie ai vertici, dove la pressione a non mostrare mai fragilità è altissima. In effetti, suggerisci che proprio la vulnerabilità può diventare una forza ispiratrice, capace di generare un nuovo tipo di autorevolezza e connessione, ben diversa dall’immagine del leader “supereroe”. Vorrei portare questo tema su una dimensione ancora più concreta: hai visto dei casi in cui la scelta di un CEO o di un top manager di mostrarsi autenticamente vulnerabile abbia effettivamente cambiato il clima e la performance di un’organizzazione? Se sì, quali sono stati gli effetti più evidenti, sia sul piano emotivo che sui risultati di business?
Elena Murelli: Sì, mi è capitato. Mi è capitato di assistere a momenti in cui alcuni leader che seguivo dichiaravano in maniera molto esplicita quella che era la loro fragilità di quel momento specifico e lì, dove pensavano che dichiarando crollasse completamente il loro castello, scoprivano invece tutta l’empatia, la forza, il sostegno, la motivazione, la coesione del team e la voglia di partecipare e di essere alleati in una eventuale possibile riscossa. E spesso quando questo è accaduto ho proprio visto negli occhi dei leader questa sorta di sorpresa straordinaria, lo stupore del vedere che quello che loro pensavano dovesse essere il loro ultimo giorno e il giorno della disfatta invece diventava il giorno della rinascita, il giorno della ridefinizione del patto psicologico con i propri collaboratori e quindi la possibilità addirittura di nutrirsi della forza degli altri.
Sono moltissimi i casi in cui questo accade. A volte accade perché non può che non accadere — si arriva al picco della difficoltà e a quel punto è l’unica strada possibile. Sarebbe molto più interessante che si scoprisse prima. Un elemento che voglio portare è che credo che siamo in anni interessanti dal punto di vista del cambiamento proprio anche del ruolo della leadership. Ci stanno parlando di “leadership gentile” piuttosto che di vulnerabilità, c’è una pressione forte ad aiutare il leader a riscoprire questa parte di sé che si è pensato fino a poco tempo fa di dover tenere nascosta. Un po’ come una volta si andava a lavorare solo in giacca e cravatta e oggi scopriamo che anche con una polo e una giacca siamo assolutamente riconoscibili e di valore.
C’è quindi un momento in cui dobbiamo imparare ad abbracciare delle dualità, delle differenze di stile e di pensieri, e incominciare a dare spazio alla contaminazione per creare dei nuovi modelli di leadership più accessibili, più umani, più autentici. Lo possiamo riportare anche nel tema del brand: il consumatore compra sempre di più brand che comunicano in maniera autentica, i collaboratori si avvicinano ad aziende che abbiano leadership autentiche, quindi anche fragili.
Catherine Marshall: La tua testimonianza mette in luce quanto la vulnerabilità, se vissuta con autenticità, possa trasformare davvero il patto psicologico tra leader e team, generando coesione, energia e desiderio di collaborazione. Vorrei chiederti, tornando all’integrazione uomo-tecnologia: come immagini che questo nuovo modello di leadership, più autentico e aperto alla vulnerabilità, possa guidare l’adozione dell’intelligenza artificiale e delle tecnologie emergenti in modo realmente etico e inclusivo? Quali rischi vedi se invece la leadership resta ancorata a modelli di controllo e chiusura?
Elena Murelli: Voglio inserire un concetto che per me è centrale nel mio modo di osservare questa realtà in trasformazione, che è il concetto di antifragilità. Antifragilità portata a conoscenza come termine, come neologismo, da Taleb. Secondo me vulnerabilità significa generare contesti — vulnerabilità più nuove tecnologie — antifragili. Il contesto antifragile è quel contesto, o anche quella persona, che di fronte al cambiamento non ha un approccio resiliente, quindi non assorbe il colpo per poi resistere e riprendere la sua corsa, ma di fronte al cambiamento ci fa amicizia e genera delle opzioni nuove che non aveva contemplato.
Quindi la vulnerabilità — che significa il riconoscimento di fragilità — con la nuova tecnologia che permette esplorazione, genera la possibilità di diventare un sistema antifragile. Un sistema antifragile è oggi il sistema — uomo, organizzazione, team — che può meglio dialogare con la velocità del cambiamento a cui siamo tutti sottoposti.
Catherine Marshall: Hai introdotto un concetto davvero potente: l’antifragilità come capacità non solo di resistere al cambiamento, ma di trarne vantaggio e generare nuove possibilità. Mi colpisce come tu veda proprio nell’incontro tra vulnerabilità e tecnologia la chiave per abilitare questa qualità, superando sia la semplice resilienza sia la logica difensiva. Ti chiedo: quali sono, secondo te, le prime azioni pratiche che leader e organizzazioni possono mettere in campo per rendere reale questo passaggio dall’adattamento alla vera antifragilità, soprattutto quando si tratta di integrare strumenti come l’intelligenza artificiale nei processi quotidiani?
Elena Murelli: Torno proprio da dove sono partita: per me la ricetta sta nell’introdurre, nel giocare con le nuove tecnologie, quindi avere uno spazio protetto per conoscerle e sperimentarle. E dall’altra parte lavorare sulla parte emozionale: parlare delle emozioni che sento, parlare delle paure, parlare dei fallimenti. Sono questi due nuovi spazi: lo spazio gioco con la nuova tecnologia, lo spazio riflessione e dialogo su temi che di solito nascondevo. Se io faccio emergere queste due cose, le faccio incontrare, ecco che secondo me riusciamo davvero a ottenere il meglio in modalità etica e di impatto anche sulla performance, che poi resta ovviamente una metrica fondamentale.
Se questo non avviene, se le nuove tecnologie continuano a essere viste come un nemico, se devo continuare a essere potente e addirittura attivo una lotta di potere tra la mia potenza e la potenza della nuova tecnologia, credo che andremo davvero a sbattere.
Catherine Marshall: È molto chiaro il tuo messaggio: solo combinando l’esplorazione pratica e “giocosa” delle tecnologie con una riflessione sincera sulle emozioni e sulle fragilità si può davvero costruire un approccio antifragile e sostenibile all’innovazione. In effetti, la tentazione di vedere la tecnologia come un avversario o una minaccia rischia di irrigidire le organizzazioni proprio quando servirebbe invece apertura e flessibilità. Prima di chiudere, vorrei chiederti: se dovessi lasciare un consiglio concreto a un leader che oggi si sente bloccato tra la paura del nuovo e la pressione della performance, da dove suggeriresti di iniziare il proprio percorso personale di cambiamento?
Elena Murelli: Allora, la prima cosa che consiglierei è di creare momenti dentro la propria impegnatissima agenda — magari proprio con i primi riporti, con un gruppo tra i più fidelizzati — per parlare di questo. Situazioni informali o apparentemente informali, poi guidate, in cui si incomincia attraverso delle domande anche un po’ provocatorie e attraverso il conoscere cosa succede fuori da noi, perché questo è un altro tema interessantissimo: continuare a fare scanning del mondo intorno a noi e non chiudersi, non essere ombelicali. Ecco, momenti di conversazione come se fossero momenti sospesi, spazi altri. Questa invocazione dello spazio altro, libero a recuperare umanità e a parlare di nuove tecnologie, di esempi, di impatti, di casi studio da guardare e da confrontarsi rispetto a come mi fanno sentire. Io credo che se cominciassimo a fare questo si attiverebbe poi una creatività dell’implementazione molto interessante.
Catherine Marshall: Trovo molto preziosa questa idea di “spazi altri” nella routine dei leader, momenti in cui lasciare emergere non solo le informazioni e le strategie, ma anche emozioni, domande e stimoli dall’esterno. È un invito a rallentare per poter davvero guardare il mondo che cambia e trovare risorse nuove attraverso il confronto autentico. Elena, grazie per aver condiviso la tua visione e la tua esperienza con tanta generosità. Credo che il tuo approccio, che intreccia competenza tecnologica e umanità, rappresenti una guida fondamentale per chiunque oggi si occupi di leadership e trasformazione. Prima di salutarci, c’è un ultimo pensiero o una speranza che vuoi lasciare a chi ci ascolta rispetto al futuro del lavoro e della collaborazione uomo-macchina?
Elena Murelli: Sì, forse proprio prendendo le tue ultime parole: è il concetto di avere il coraggio di rallentare per essere veramente poi molto più veloci. E questo tema del diventare antifragile, di trovare nel nuovo la nostra araba fenice che ci continua a far risorgere e scoprire ed evolvere.
Catherine Marshall: Una bellissima immagine, quella dell’araba fenice che continuamente si rinnova proprio grazie all’incontro con il nuovo e alle sfide che portano evoluzione. Rallentare per essere davvero più pronti e vitali: un paradosso solo apparente, che racchiude molta saggezza. Elena, ti ringrazio ancora per questo dialogo ricco di spunti e profondità. È stato un vero piacere esplorare con te il futuro del lavoro, della leadership e dell’integrazione tra persone e tecnologie. Rimaniamo in ascolto di ciò che emergerà da questi “spazi altri”. Grazie ancora e a presto!
Elena Murelli: Grazie, a presto!
Questa conversazione con Elena Murelli tocca un nervo che molte organizzazioni preferiscono non esporre: la paura come variabile strategica. Non come limite da gestire, ma come informazione da leggere. La differenza tra un leader che dice “qui l’IA non deve entrare” e uno che chiede “cosa mi spaventa di questa cosa?” non è di competenza tecnologica. È di coraggio.
Il concetto di antifragilità che Elena porta nel coaching organizzativo non è un’astrazione filosofica. È una diagnosi operativa: le organizzazioni che vietano invece di esplorare non si proteggono dal cambiamento, si indeboliscono rispetto a esso. E il contagio emotivo del leader — verso il basso, verso il team — fa sì che quel indebolimento sia sistemico, non individuale.
I due spazi che propone — sperimentazione tecnologica protetta e dialogo emotivo aperto — sono la forma più concreta che ho incontrato di quello che di solito si chiama “cultura dell’innovazione”. Non una dichiarazione di valori. Un’architettura di momenti, dove la curiosità può crescere senza essere immediatamente convertita in performance.
Rallentare per essere più veloci. Non è un invito alla pigrizia. È una riqualificazione di dove si trova davvero il vantaggio competitivo nel momento che stiamo attraversando.
