L’autore che si ritrae

Intervista a Marco Cordioli – Ho incontrato Marco Cordioli, manager con vent’anni di esperienza nella digital transformation e autore del libro Jobless, per affrontare una domanda che considero tra le più scomode del momento, non perché sia difficile da porre, ma perché la maggior parte delle persone che la vivono non ha ancora le parole per nominarla. Non stiamo parlando di disoccupazione tecnologica, del futuro in cui i robot prendono i posti di lavoro. Stiamo parlando di adesso: di persone ancora pienamente occupate, con lo stesso titolo, lo stesso stipendio, gli stessi meeting di sempre, ma i cui ruoli si stanno svuotando dall’interno, in silenzio, senza che nessuno lo dichiari. Cordioli chiama questa condizione “occupati ma già jobless”. E da quella frattura ha scritto un libro.

Catherine Marshall: Partiamo dall’origine: qual è la scena precisa, l’episodio concreto, in cui hai capito che Jobless non era più un’idea ma un libro che dovevi necessariamente scrivere?

Marco Cordioli: Un paio di anni fa ho iniziato a introdurre progetti AI nella corporate dove lavoravo. Mi sono occupato per vent’anni di digital transformation, ma non avevo mai visto nulla di simile: una polarizzazione assoluta, entusiasmo e paura. I colleghi si dividevano tra le due parti, e nessun modello di change management che usavo funzionava. Barricate ideologiche, paure identitarie, euforie ingiustificate — tutto mescolato. Da lì è nata la curiosità di capire più a fondo il motivo di quella polarizzazione. Ho cominciato a studiare tutti i paper pubblicati sull’argomento, dalla sociologia alla tecnologia. Ho parlato con moltissime persone che stavano vivendo o subendo il cambiamento, con decisori e operatori. Le note si sono accumulate. Da lì ho iniziato a scrivere.

Catherine Marshall: Quello che descrivi è interessante perché sembri dire che l’AI non cambia solo i processi, ma la psicologia collettiva dell’organizzazione — in modo non gestibile con gli strumenti classici del change management. Se dovessi scegliere un momento solo — una riunione, una frase di un collega, un progetto deragliato — quale episodio rappresenta meglio questa polarizzazione estrema?

Marco Cordioli: Non c’è un momento specifico. Questo è il bello. Uno dei findings che non mi aspettavo è la natura silenziosa, sottotraccia, del cambiamento. Un compound effect che stratifica l’accettazione o la repulsione.

Catherine Marshall: Questa idea del cambiamento silenzioso è molto più inquietante — e interessante — di una “grande scena” drammatica. Quando dici che è un compound effect fatto di piccole stratificazioni, come si manifesta nella vita quotidiana delle persone? Quali sono due o tre micro-comportamenti che hai osservato nei team — nelle chat, nelle riunioni, nei documenti — che ti hanno fatto capire che l’AI stava già spostando gli equilibri, prima ancora che qualcuno lo dichiarasse apertamente?

Marco Cordioli: Eccone alcuni, un mix di casi. Primo: la repulsione che porta a protezione per paura del displacement. Gli specialisti di aree ad alto tasso di sostituzione da AI hanno iniziato ad alzare barricate etiche, operative, di qualsiasi tipo. L’organizzazione ha operato con inerzia più che con spinta. Secondo: ho intervistato un manager di un team americano in una grande multinazionale del fast consuming. Mi diceva che aveva iniziato a vedere junior che si presentavano alle riunioni con contenuti ed analisi puliti, perfetti, impersonali. I senior non sapevano più se stavano valutando persone o modelli. È una perdita del legame tra autore e contenuto. Terzo: durante gli incontri si creano fazioni, pro e contro AI. I policy maker aziendali oscillano tra “apriamo tutto” e “blocchiamo tutto”. La C-suite commissiona analisi multimilionarie e alza gli efficiency target, per poi non finanziare i progetti di innovazione. La polarizzazione va dal micro tattico al macro decisionale.

Catherine Marshall: Quello che descrivi è una frattura che attraversa tutti i livelli: dal singolo junior che “scompare” dietro contenuti perfetti, fino alla C-suite che oscilla tra entusiasmo e blocco totale. Quando parli di “perdita del legame tra autore e contenuto”, mi sembra che tu stia dicendo che l’AI non minaccia solo i task, ma il senso di sé associato al lavoro. Qual è l’errore di lettura più pericoloso che vedi fare oggi nelle aziende rispetto all’AI?

Marco Cordioli: La vera minaccia non è la sostituzione, ma l’assorbimento. Quest’anno in molti hanno scritto di disoccupazione da AI, senza rendersi conto che siamo nella fase dell’assorbimento by AI. Le nostre interazioni con i modelli portano via la nostra firma professionale, l’esperienza tacita. Come la rivoluzione industriale ha preso l’artigianato e lo ha suddiviso in task collegati in catena, oggi stiamo prendendo processi di origine cognitiva e insegnando al sistema a frammentarli per ricostruirli. I processi aziendali vengono documentati per essere automatizzati. Frammenti di attività vengono dislocati in un sistema di interazione uomo-macchina quasi simbiotica — qualcosa che ricorda l’introduzione dei computer, quando non era la cognizione ma la memoria a essere suddivisa tra cervello e hard disk. È così che oggi le persone smettono di essere autrici del proprio contributo. Una condizione che nel libro chiamo “occupati ma già jobless”. La velocità e l’euforia del possibile non permettono di vedere come stiamo diventando sostituibili — e come siamo co-autori di questa sostituzione.

Catherine Marshall: Quindi non stai descrivendo un futuro con “posti di lavoro che spariscono”, ma un presente in cui i ruoli si svuotano dall’interno mentre le persone sono ancora pienamente occupate e apparentemente performanti. Nel tuo concetto di “jobless ma occupati”, che cosa cambia esattamente per una persona che ha ancora lo stesso titolo, lo stesso stipendio, gli stessi meeting — ma è di fatto già jobless? Come riconosce, nella sua esperienza quotidiana, che il ruolo è stato svuotato?

Marco Cordioli: Uno dei capitoli più duri del libro parla di Human Cost. Fai più cose, ma senti che non ti appartengono: è una perdita di autorialità. Perdi il confronto vero, l’esperienza è di svuotamento. Poi inizi a percepire di avere un’identità in rincorsa: la velocità dell’innovazione ti fa vivere una FOMO continua. E tutto questo mentre si rischia di smettere di crescere, perché si fa quello che si faceva prima, solo più veloce. Per questo serve un framework, un metodo, che guidi al cambiamento con agency.

Catherine Marshall: Nel libro proponi il framework ai-me proprio come antidoto a questo svuotamento. Vorrei che lo trattassimo come uno strumento operativo. Che cos’è, in termini molto concreti? Se dovessi spiegarlo a un team leader che vuole usare l’AI “in modo sano”, qual è la struttura essenziale e a che domanda pratica risponde?

Marco Cordioli: Si parte da una domanda esplicita: come faccio a usare l’AI senza perdermi nel processo? Come posso smettere di subire un cambiamento che non capisco, ponendomi in una posizione di controllo — e quindi di fiducia? Il framework si articola in quattro fasi. ADAPT: capire cosa cambia. Cosa sposta l’AI nel mio flusso di lavoro, quali task vengono assorbiti, quali competenze non servono più, quali rischi di dipendenza esistono, quali zone di valore restano. INTEGRATE: dove si mette l’AI all’interno del processo, non sopra le persone. Cosa automatizzare, cosa fare in co-produzione, cosa mantenere umano al cento per cento, chi decide. Qui si evita il caos e l’euforia: l’AI torna a essere uno strumento. MASTER: come recuperare profondità. Quali competenze ricostruire per non diventare un operatore di prompt? Capacità di giudizio, di verifica, di lettura del contesto, di visione sistemica. ELEVATE: quale impatto posso generare che sia fuori portata per l’AI? Può esistere un ROI di vita, più che di efficienza? Si lavora su significato, originalità, relazione, intuizione.

Catherine Marshall: Immagina un project leader marketing che deve lanciare una nuova campagna e decide di usare l’AI fin dall’inizio. Come cambia, passo per passo, il modo in cui imposta il progetto se applica davvero ADAPT e INTEGRATE, invece di “aggiungere ChatGPT in corsa”?

Marco Cordioli: Vado operativo, poco sexy. Prima di tutto, non usi ADAPT per produrre roba. Si usa la testa. Dividi la campagna in pezzi: insights, strategia, messaggi, concept, copy, media, test. Per ogni pezzo ti chiedi dove l’AI può aiutare, dove rischia di appiattire, dove non deve proprio entrare. Poi ne parli con il team: condividi dove vuoi che l’AI entri, come, e cosa resta al team. Poi, importantissimo, decidi cosa smettere di fare. Perché ADAPT è anche togliere: smetti di fare una presentazione che non serve, una ricerca che può essere sostituita da un prompt. Con INTEGRATE definisci meccanicamente dove l’AI entra nel flusso — non come toppa, ma come generatore di valore. Non si dice “magari chiediamo a GPT delle idee”: l’uomo prima scrive un draft del brief con problema, obiettivo, contesto, vincoli; poi si usa il modello per stressare il brief; poi si generano tre versioni alternative; alla fine è il team che decide. E così via, rispettando le peculiarità di ogni fase e integrando l’AI in modo preciso, laser.

Restiamo sospesi su questa domanda — dove va a finire il valore umano quando la macchina ne assorbe i processi cognitivi — perché non c’è una risposta semplice, e Marco sarebbe il primo a diffidare di chi ne offrisse una. Quello che questa conversazione lascia, però, è qualcosa di più utile di una risposta: un metodo per stare nella domanda senza esserne travolti. L’ai-me framework non è un salvagente, è una bussola. Serve a capire dove sei, prima ancora di decidere dove andare. Ciò che Cordioli descrive non è la fine del lavoro. È la fine del lavoro inconsapevole — quello in cui si delega senza scegliere, si accelera senza capire, si produce senza firmare. La vera posta in gioco non è sopravvivere all’IA: è tornare autori del proprio contributo, in un momento in cui è più facile non esserlo.